RSE

Valfrance : «Nous semons les graines de demain»

Valfrance est engagée dans la RSE depuis 2018 et vient de passer en société à mission en janvier 2026. Qu’est-ce que ça signifie concrètement pour une coopérative agricole ?
C’est d’abord un acte fondateur. Inscrire des objectifs RSE dans les statuts de la coopérative, c’est leur donner la même force que les règles fondamentales de l’entreprise. Modifier les statuts nécessite un vote en assemblée générale extraordinaire et engage dans la durée. Valfrance est la première coopérative agricole céréalière de France à devenir société à mission. C’est un signal fort. Et c’est aussi l’acceptation, par nos agriculteurs eux-mêmes, de la nécessité de s’adapter au changement climatique, aux nouvelles exigences de marché tout en demeurant une entreprise économiquement performante. Parce qu’on n’est pas des philanthropes. Notre raison d’être, c’est de rémunérer au mieux nos agriculteurs et d’avoir les moyens d’entretenir nos infrastructures. L’économie reste la mère de toutes les batailles.

Un agriculteur peut légitimement se demander ce que ça lui apporte concrètement...
Je comprends cette réaction, et je l’entends régulièrement au conseil d’administration. Mais mon rôle, c’est d’anticiper le coup d’après. Sur le plan bancaire d’abord : deux établissements nous courent déjà après pour mettre en place des prêts bonifiés, des prêts verts, justement parce que la coopérative s’est engagée dans une trajectoire de décarbonation. Et la Banque de France, qui note l’ensemble des entreprises françaises, réfléchit à intégrer des critères extra-financiers dans sa notation. Nous avons participé à un groupe de travail sur ce sujet. Si demain une partie de cette note dépend de ce que fait une entreprise en matière de RSE, autant être prêts. Même logique du côté des assurances : avec la multiplication des événements climatiques, les grands assureurs ne pourront plus couvrir tous les risques seuls. Ils feront des choix, et ces choix porteront sur les entreprises qui auront mis en place des plans de maintenance sérieux, des procédures solides. Enfin, il y a l’accès aux marchés : des clients comme Heineken ou McDonald’s sont très attentifs aux pratiques de leurs fournisseurs. Être dans ce processus, c’est ne pas se fermer des portes. L’agriculteur ne le voit pas encore clairement, et je peux le comprendre.

Et pour attirer des talents ?
C’est une réalité immédiate, pas une perspective lointaine. Les nouvelles générations choisissent leur employeur différemment. Une entreprise qui pense au bien-être de ses collaborateurs, à son impact environnemental, à sa gouvernance est devenu un critère de choix réel. Et nous avons besoin de ces collaborateurs aujourd’hui, pas dans vingt ans.

Devenir société à mission implique aussi de créer un comité de mission. Comment l’avez-vous constitué ?
Ce comité, c’est l’autre face de la médaille. Il réunit des personnalités extérieures à la coopérative — une avocate, une cheffe d’entreprise également présidente d’un cercle national de réflexion sur la boulangerie-pâtisserie, un ancien commissaire aux comptes, le directeur technique d’Arvalis — avec quelques collaborateurs et agriculteurs. Ces gens se réuniront plusieurs fois par an pour nous challenger, évaluer ce qu’on fait, nous apporter des idées que notre quotidien nous empêche de voir. Mais ils seront aussi des ambassadeurs : des personnes capables de témoigner, de l’extérieur, que ce qui se passe chez Valfrance est concret et sérieux.

Pourquoi avoir fait le choix de lancer «Sens» séparément du changement de statuts ?
Jusqu’à récemment, la RSE était portée par un cercle restreint de collaborateurs investis. La démarche fonctionnait, mais elle restait confidentielle. On s’est rendu compte depuis 2018 que l’important était d’embarquer tout le monde. «Sens», c’est le second souffle qu’on lui donne pour y parvenir : toucher le technico sur le terrain, le gars dans le silo, l’équipe informatique du siège. L’idée fondamentale, c’est que chacun réalise qu’il fait de la RSE au quotidien sans le savoir, comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Que ceux qui liront cet article comprennent bien une chose : «Sens» n’est pas seulement un outil de communication, c’est d’abord un outil de pilotage stratégique pour nos collaborateurs.

Sur le plan économique, vous affichez un objectif d’un euro d’économie par tonne. Par quels leviers ?
Je suis le premier à reconnaître que c’est difficile à chiffrer précisément. Mais l’intention est claire : tout ce qu’on met en place doit, au final, améliorer la rémunération de l’agriculteur, via des financements moins chers grâce à notre crédibilité RSE, via la compétitivité accrue de nos filières, via l’optimisation de nos opérations. Quand on se lève le matin, c’est pour que le paysan qui travaille avec nous soit mieux rémunéré.

La coopérative investit entre 5 et 7 millions d’euros chaque année dans ses infrastructures, notamment dans un nouveau silo à Coulommes. Comment justifier ce rythme d’investissement ?
Les administrateurs d’aujourd’hui investissent pour la génération qui vient, exactement comme leurs parents avaient construit les silos cathédrales des années 1970. Mais quand on rénove un silo, ce n’est pas uniquement de l’économique. C’est aussi assurer la sécurité de ceux qui y travaillent. Un silo en mauvais état, c’est un danger réel pour nos collaborateurs. Ce lien entre économique et social, c’est exactement ce que «sens» doit incarner.

Sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre, vous visez 46 % de baisse d’ici 2050. Un horizon qui peut sembler lointain...
2050, c’est dans 24 ans. Si j’étais malhonnête, je vous ferais miroiter des chiffres fabuleux pour une date où plus personne ne sera là pour les vérifier. Notre vraie boussole opérationnelle, c’est 2030-2035. Et l’enjeu central, c’est l’agriculture : elle représente 90 % de l’empreinte carbone totale de la coopérative. Même si on réduit de moitié notre empreinte propre en interne, ça ne changera pas grand-chose à l’échelle globale. C’est sur les pratiques agricoles que se joue la décarbonation. Les engrais décarbonés existent mais restent rares et chers. Alors on travaille sur d’autres leviers : les couverts végétaux en sont le meilleur exemple. Il y a six ans, un couvert végétal, c’était un couvert végétal. Aujourd’hui, notre gamme Régécouv propose des solutions adaptées à chaque objectif agronomique : biomasse, enrichissement des sols, fixation d’azote. On est passé du lambda au technique. Primée à deux reprises dans l’Oise, cette gamme représente désormais 37,5 % de nos surfaces de couverts. C’est tangible.

Envisagez-vous de rendre l’utilisation de Régécouv obligatoire dans certains contrats de filière?
Non. Je ne veux rien imposer à l’agriculteur. Il est chef de son exploitation. Notre rôle, c’est d’être convaincants : apporter la technicité, expliquer ce que telle pratique apportera concrètement à ses sols et à ses rendements. Après, il décide. J’ai eu la même question sur l’assolement. Ma réponse est la même : on n’impose rien. C’est comme ça que la relation de confiance se construit.

Votre indice de parité est passé de 89 à 78 sur 100 entre 2024 et 2025. Comment l’expliquez-vous ?
Il y a un paradoxe français que j’ai trouvé assez fort de café. Il y a deux ans, on avait été pénalisés par l’index parce qu’on avait augmenté les femmes proportionnellement plus que les hommes. L’outil nous avait sanctionnés pour ça et je n’avais pas trouvé ça très cohérent avec l’objectif affiché. Plus fondamentalement, je ne veux pas embaucher une femme pour remplir un quota. Je veux l’embaucher pour sa valeur. La responsable de notre silo de Vaux-le-Penil n’a pas été nommée parce qu’il fallait une femme à ce poste : elle y est parce qu’elle avait les compétences. À l’époque, j’ai eu des remarques. Aujourd’hui, personne ne remet en cause sa légitimité. C’est ça, le vrai progrès.

Le taux de fréquence des accidents du travail est en revanche en nette baisse, passant de 43 à 19,34. Qu’est-ce qui a changé ?
C’est le résultat d’un changement de culture, pas seulement de procédures. On a recruté une responsable sécurité il y a deux ou trois ans, et on a instauré le principe du presque-accident : n’importe quel collaborateur peut signaler une situation potentiellement dangereuse, même si rien ne s’est encore produit. Ça transforme les mentalités. On ne se dit plus «il n’y a jamais eu d’accident ici, donc ça va». On se dit «ce processus pourrait en provoquer un, alors on le signale». C’est en changeant ça au quotidien qu’on obtient des résultats durables.

Votre modèle de proximité — un emploi Valfrance soutenant neuf emplois en Île-de-France et dans les Hauts-de-France — est-il menacé par les logiques de fusions coopératives ?
Une coopérative, ses propriétaires, c’est l’agriculteur. Et l’agriculteur, ça se construit dans la proximité, dans le contact humain. On forme cette année des collaborateurs aux achats responsables justement pour faire encore davantage travailler les entreprises locales, les Esat du territoire. Notre ancrage géographique, c’est notre identité. On peut vendre de l’orge brassicole en Chine, ça arrive, mais dès qu’on peut favoriser les circuits courts, les meuniers régionaux, les moulins familiaux comme les moulins Bourgeois, c’est ce qu’on fait. En région parisienne, il y a encore beaucoup de chemin à parcourir sur ce terrain-là.

Un dernier mot pour conclure ?
Pour les agriculteurs, je dirai simplement ceci : tout ce qu’on construit depuis 2018, ça ne se voit pas toujours dans le quotidien. Mais ça se verra dans les conditions de financement, dans les primes d’assurance, dans l’accès aux marchés de demain. On plante des graines depuis 2018. Elles germeront et donneront les plantes de demain. Et quand une graine est dans la terre et qu’elle n’a pas encore éclos, il faut avoir la patience de la laisser pousser plutôt que de se demander pourquoi on l’a plantée.

Propos recueillis par Pierre Poulain