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Tereos mise toujours sur la diversification à l’international

Interview de Thierry Sergent, membre du conseil de surveillance de Tereos et du conseil d’administration de Boiry, et président de la commission nutrition animale.

Thierry Sergent : «L’objectif est de ne pas perdre un hectare sur le sol français et bien payer nos producteurs.»
Thierry Sergent : «L’objectif est de ne pas perdre un hectare sur le sol français et bien payer nos producteurs.»
© F. G.




Tereos vient de confirmer qu’elle ne fera aucune restructuration en son sein, donc aucune fermeture d’usine à la différence de Cristal Union et de Saint Louis Sucre. Qu’est-ce qui lui permet de tenir le cap alors que, comme ses concurrents, elle enregistre des résultats négatifs ?

On peut y arriver car, depuis plus de vingt ans, on s’est diversifié à l’international, en développant des activités dans la canne à sucre, les amidons et les énergies renouvelables. Cette diversification a permis de développer des équipes commerciales conséquentes et d’anticiper la fin des quotas. Même si, cette année, on enregistre des résultats négatifs, on a encore la confiance des banques et des partenaires financiers. C’est pour ces raisons que l’on peut passer le cap et éviter de fermer des usines. Et d’autant que l’on a des usines qui tournent bien et les hectares en face. Notre développement dans l’éthanol a également permis de maintenir des surfaces. L’objectif est de ne pas perdre un hectare sur le sol français et de bien payer nos producteurs.

Reste que les résultats sont négatifs et le niveau d’endettement élevé…
Nous avons enregistré, cette année, au premier semestre (avril-septembre 2018), une perte de 96 millions d’euros. On attend les résultats pour le second semestre. Quant à notre niveau d’endettement, il est de 2,3 milliards d’euros. C’est un endettement qui n’a pas évolué depuis dix ans. Sur ces 1,3 milliard d’euros, un milliard est pour le fonds de roulement. Une fois cela dit, en face, on a des actifs en hausse, et le projet de développement que nous portons intéresse les banques. Aussi nous pouvons nous engager dans une stratégie de développement.

Quels sont les axes de cette stratégie de développement ?
Le conseil de surveillance entend poursuivre la stratégie de développement engagée depuis plusieurs années. Concrètement, cela veut dire poursuivre les plans de compétitivité en cours, la stratégie de diversification à l’international, en termes de portefeuille produits, et continuer à investir dans la recherche et le développement pour répondre aux attentes de nos clients et des consommateurs.
Au Brésil, on souhaite conforter notre présence. Des investissements sont en cours pour le stockage et l’accès portuaire afin de pouvoir faire face aux besoins des marchés. On a aussi lancé de la recherche et du développement sur la canne à sucre et la cogénération.
En Asie, nous poursuivons également le partenariat engagé depuis 2014 sur l’amidon avec le groupe australien Wilmar. C’est un marché important pour nous, qui apporte des résultats intéressants. Nous avons construit là-bas deux usines, l’une pour le maïs, l’autre pour le blé. Enfin, en Europe, nous poursuivons notre développement  de la fabrication de l’amidon à partir du maïs, du blé, mais aussi de la pomme de terre fécule.

Outre la diversification en Europe et à l’international, le développement passe-t-il aussi par l’ouverture du capital de la coopérative ?
Nous n’avons pas de projet ficelé pour le moment. Avec la crise, il faut d’abord consolider ce que nous avons, et il ne serait pas judicieux de mettre en place des partenariats si nous ne sommes pas à capacités égales et dans un contexte économique qui n’est pas favorable. Aussi la première étape sera-t-elle de nous structurer avant de trouver des partenaires. C’est pour cela que l’on veut restructurer notre gouvernance.

En quoi consiste la restructuration de la gouvernance ?

Pour ce qui est des futurs partenariats, la restructuration de la gouvernance passera par la création d’un «pôle industrie», dont le rôle sera de structurer les actifs de la coopérative et de définir les critères d’accueil de nouveaux partenaires, tout en gardant la majorité et le pouvoir de décision. Le «pôle industrie» permettra de se mettre en ordre de bataille le jour où des partenariats seront envisagés et d’agir vite. Ce pôle sera aussi un moyen de valoriser les actifs des coopérateurs. Il sera composé de membres du conseil de surveillance et du directoire.
Nous allons aussi créer un «pôle coopérateurs» pour faciliter les échanges et développer l’information auprès de nos adhérents. Avec le «pôle coopérateurs», on veut impliquer beaucoup plus les conseillers de région, qui devront animer des réunions avec les coopérateurs. Ce pôle doit être là pour ouvrir le dialogue.

Pensez-vous que ce réaménagement de la gouvernance permettra de mettre fin à la crise de gouvernance que traverse Tereos depuis deux ans ?
Nous aurons toujours le conseil de surveillance et les conseils de région, ainsi que les commissions de métiers. Une fois cela dit, les conseillers de région doivent venir siéger, ce qui n’est toujours pas le cas dans les régions Nord, Nord Littoral et Picardie Ouest. Moi, je n’ai pas démissionné, parce que je veux voir et comprendre. Notre rôle est de faire vivre la coopérative. Si on ne veut pas subir cette crise, il faut avoir envie de bien faire et de s’engager, même si l’on n’est pas d’accord avec tout. Or, la politique de la chaise vide ne fait pas avancer les choses. Il ne faut pas se tromper de débat. Il faut à présent que l’on avance et que l’on prenne les bonnes décisions. C’est par une gouvernance solidaire, de proximité et tournée vers l’avenir que les coopérateurs de Tereos sortiront renforcés dans notre secteur en mutation.

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