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Coop de France engage un new deal avec la grande distribution

Pour sortir des conflits permanents avec la grande distribution, Coop de France a signé un accord-cadre avec la grande distribution visant à pacifier les relations et à promouvoir les produits coopératifs.

Jacques Creyssel (FCD) et Philippe Mangin (Coop de France) lors de la signature de l'accord-cadre du 23 septembre dernier.
Jacques Creyssel (FCD) et Philippe Mangin (Coop de France) lors de la signature de l'accord-cadre du 23 septembre dernier.
© AAP

Premier effet du lancement du pôle agroalimentaire à Coop de France, en octobre 2014, Coop de France et la Fédération du commerce et de la distribution (FCD) ont signé, le 23 septembre dernier, à Paris, un accord-cadre visant à améliorer leurs relations respectives. «Notre ambition est d’ouvrir un dialogue avec nos principaux clients, les enseignes de la grande distribution. Nous sommes déterminés à conduire un changement dans nos relations et à sortir de cette situation ubuesque de conflit permanent», a déclaré Philippe Mangin, le président de Coop de France.
Une espèce de new deal, auquel souscrit pleinement Jacques Creyssel, le délégué général de la Fédération du commerce et de la distribution, qui regroupe la plupart des grandes surfaces, à l’exception de Leclerc. «Cet accord-cadre, c’est le début d’une histoire. Notre objectif est de dépasser les conflits pour créer de la valeur supplémentaire.» Notamment dans les secteurs en crise de l’élevage, où les conflits permanents sur le partage de la valeur ajoutée mènent à une impasse. Alors qu’il serait plus intelligent d’en créer dans une démarche de filière, en répondant mieux aux attentes des consommateurs, toujours attentifs aux prix, mais de plus en plus préoccupés désormais par la qualité des produits, le respect de l’environnement et des droits sociaux.

Quatre chantiers
La concrétisation de cet accord-cadre va démarrer début octobre avec la mise en place de groupes de travail qui seront appelés à formaliser des guides de bonne pratique, des recommandations communes aux réseaux et à initier des partenariats régionaux ciblant les produits coopératifs locaux. Quatre chantiers ont d’ores et déjà été retenus.
D’abord, le renouvellement de la relation commerciale pour «identifier et diffuser des bonnes pratiques relatives à la formalisation des accords commerciaux», explique Jacques Creyssel. Le délégué général a également évoqué la création de valeur et l’amélioration de la compétitivité au sein des filières, de la logistique notamment, en phase avec les nouvelles formes de distribution (commerce de proximité, e-commerce).
Philippe Mangin a insisté aussi sur le développement durable et la mobilisation des réseaux locaux pour promouvoir et accentuer la communication des produits coopératifs. Sans attendre une enseigne de FCD, qui s’est d’ores et déjà inscrite dans cette démarche. «Prochainement, dans un certain nombre de magasins, il y aura une semaine de promotions des produits coopératifs, avec un rappel de la pub sur la coopération agricole diffusé simultanément», a indiqué Philippe Mangin, se refusant à ce stade à révéler le nom de l’enseigne.

INTERVIEW

Philippe Mangin, président de Coop de France

«Il faut être plus exigeant à l’égard de nos managers»

Dans les secteurs de l’élevage, bon nombre de critiques à l’encontre de certaines coopératives se sont exprimées sur le terrain. Comment le président de Coop de France prend-il ces critiques ?
Les reproches qui nous sont adressés, on les entend bien et, compte tenu de la gravité de la situation, on peut les comprendre. Les coopératives sont des acteurs de la chaîne alimentaire et il est légitime de se demander : est-ce qu’elles font bien leur travail ? De fait, lorsqu’on réussit à faire participer les adhérents à la vie coopérative, ceux-ci comprennent sa stratégie. Les autres, ceux qui ne sont pas touchés par la vie coopérative, finissent par ne plus comprendre ce qu’elle est en train de faire. Nous devons absolument élargir le nombre d’adhérents qui participent à la vie coopérative.

Ces critiques ne montrent-elles pas que, d’une manière générale, on croit moins aujourd’hui dans le mutualisme et les coopératives pour résoudre les problèmes agricoles ?
Je ne crois pas. Regardez la mobilisation qui a eu lieu pour qu’Entremont puisse être racheté par Sodiaal et non par Lactalis. Tout le monde n’avait qu’une crainte, c’était qu’Entremont rejoigne Lactalis. Il fallait absolument, à l’époque, qu’il y ait un contre-pouvoir à Lactalis.

N’avez-vous pas trop souvent privilégié les ristournes de fin d’année sur les prix payés tout au long d’une campagne ?
Cela peut arriver. Certaines coopératives ont voulu habituer leurs adhérents à une culture de la ristourne, expliquant que si les prix au jour le jour étaient très maîtrisés, ils se rattraperaient sur le rendez-vous annuel des ristournes. Ces pratiques sont de moins en moins nombreuses. Ce qui est privilégié, c’est plutôt la rémunération des parts sociales. J’ai toujours pensé que l’intéressement de l’adhérent à la vie coopérative par le dividende est quelque chose qu’il faut recommander. Une coopérative ne peut pas échapper au prix de marché. Il faut faire comprendre que si celui-ci s’impose, l’agriculteur s’y retrouvera ensuite grâce à la rémunération de son capital.

Comment réagissent les agriculteurs à ce modèle ?
Il y a des réactions de deux types. Soit plutôt «courtermistes», axées sur le meilleur prix ; soit sensibles au plus long terme, avec des agriculteurs favorables à l’intéressement, ce qui permet de construire des ensembles industriels avec des stratégies de filière.
On dit que l’avenir passe de plus en plus par des filiales de droit privé, souvent avec plusieurs coopératives comme actionnaires. Mais le cas de Laïta a été récemment critiqué, les parts de chaque coopérative fondatrice ne correspondant pas forcément aux apports en matière de lait.
Ce sont des questions qui doivent être posées au moment de la construction d’un tel ensemble : quel équilibre entre les volumes qu’on va apporter et la position qu’on occupe en tant qu’actionnaire ? Il est évidemment préférable d’avoir une certaine harmonie entre la position dans le capital que l’on a et le niveau des livraisons. Quand ce n’est pas le cas, je comprends que cela puisse soulever des questions. Mais c’est un débat à mener au sein de cette structure.

Compte tenu de la complexité de plus en plus grande des décisions et orientations à prendre, les équipes de direction n’ont-elles pas tendance à prendre le pas sur les administrateurs élus ?
Quand on atteint une certaine taille, il y a forcément davantage de délégation donnée aux managers. Il faut bien organiser ce processus de délégation et, surtout, bien en contrôler l’exécution. Il faut des instruments de contrôle, interne ou externe. C’est d’ailleurs pour cela qu’on a renforcé le rôle et les moyens de la révision.

Mais, vous, est-ce votre sentiment ?
Je constate que cela dépend des coopératives. En tout cas, nous, à Coop de France, on va demander à nos élus d’être encore plus exigeants avec leurs managers. Et on va, à ce titre, renforcer nos dispositifs de formation.

Ne faut-il pas plus de transparence pour éviter les critiques ?
Une totale transparence est difficile. Tout ne peut pas être dit, nous sommes dans un paysage concurrentiel et avons une stratégie à protéger. Mais, concernant l’organisation des pratiques de gouvernance, les contrôles effectués, nous pouvons aller plus loin. Je pense que nos conseils d’administration, et je parle ici des coopératives d’une certaine taille, celles-là même qui font l’objet de critiques, doivent entrer progressivement dans la culture d’un conseil de surveillance. Un conseil d’administration exigeant vis-à-vis de son management permet aussi d’éviter des guerres fratricides entre coopératives. Parce qu’on le sait : quand deux coopératives voisines se font concurrence, il y a destruction de valeur.
Propos recueillis par Perrine Delfortrie et Hervé Plagnol

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